Бізнес та конфлікти. Відомі бізнесмени діляться своїм досвідом щодо труднощів, з якими стикаються їхні компанії, а також шляхами їх подолання.

Офіційний партнер події: Південний Банк

Партнери: Метінвест, ПриватБанк, ІнтерХім, Кіа в Україні, Джек Деніел'с.

NV зібрав представників бізнесу на відверту розмову про нагальні проблеми підприємців у межах заходу "Бізнес і війна. Діалоги про майбутнє".

У 2024 році, серед 50 найбільших інвесторів в Україні, лише 15% складають іноземні компанії. Чи зберігається ще потенціал для внутрішніх інвестицій, обговорювали співзасновник групи компаній NOVA (Нова пошта) Вячеслав Климов, співвласниця Епіцентр К Галина Герега, генеральний директор Genesis Володимир Многолєтній та засновник і генеральний директор ІнтерХім Анатолій Редер.

Пропонуємо основні моменти з виступів доповідачів.

Як і багато українських компаній у часи війни, ми також зустрілися з серйозними труднощами. Проте, з моменту початку повномасштабного вторгнення ми не зупинили свою діяльність. Разом з українським народом ми вже 21 рік і не маємо наміру чекати на закінчення конфлікту десь за межами нашої країни. Ми залишаємося тут, і всі виклики, які стали на нашому шляху, ми здолаємо з гідністю разом з нашими командами.

Коли 24 лютого 2022 року ми прийшли на роботу, все те, що будувалося впродовж 20 років, склалось, як картковий будинок. Маю на увазі фінансову систему. У перші ж дні кредитори закидали нас листами з вимогою повернення коштів.

Проте, день за днем, крок за кроком, ми поступово відновлюємо нашу систему, складаючи її знову, як мозаїку. Ви всі стали свідками тих втрат, які зазнала компанія, але я впевнений, що ми здатні все відновити. Єдине, що ми не зможемо повернути, – це людське життя.

В даний час в армії служать більше чотирьох тисяч співробітників Епіцентру — це вражаюча цифра. У деяких торгових центрах не залишилося жодного чоловіка, тому їхні обов'язки взяли на себе жінки. Ми забезпечили їх навчання водінню вантажівок та різної техніки. Проте, незважаючи на це, нам все ще бракує персоналу.

Ситуація з нестачею кадрів набирає критичних масштабів: частина людей на фронті, інші виїхали за межі країни. Наразі немає можливості збільшити штат. Наприклад, нещодавно ми завершили будівництво нового торгово-розважального центру в Чабанах, яке розпочалося ще до початку війни. Відкриття ТРЦ дозволило створити 450 нових робочих місць, але до моменту запуску нам вдалося заповнити лише половину з них. І ця проблема спостерігається в усіх секторах.

У групі компаній Епіцентр не лише торгівля, а й логістика, e-сommerce, аграрна компанія з великими елеваторними потужностями -- близько 2 млн тонн одночасного зберігання зерна. Це дуже масштабна система, але на зараз вона завантажена лише на 47%. Ще не зібраний врожай, та навіть за умови збирання повного врожаю вона не буде завантажена на 100%.

У нас великий завод з виробництва керамічної плитки. Пам'ятаю, як 1996 року я вперше відвідала виставку в Іспанії, потім в Італії. Ми дивились на потужні європейські виробництва та їх продукцію як на музейні експонати й ніколи б не повірили, що це реально зробити в Україні. Але ми це зробили. І зараз найсучасніший європейський завод знаходиться у Калинівці, продукує три мільйони квадратних метрів плитки на рік та експортує у понад 30 країн світу. Ми вийшли на достойний рівень, але були змушені вимикати печі через нестачу електроенергії.

Отже, ми вирушили на пошуки інших можливостей. З верхніх ешелонів нам обіцяли підтримку у вигляді пільгових кредитів для інвестицій в альтернативні джерела енергії. Ми вирішили спробувати себе в цій сфері. Проте, на сьогоднішній день ми не отримали ані пільгових, ані будь-яких інших кредитів, про які нам говорили банкіри.

Ми встановили сонячні електростанції на дахах шести торгових центрів, що дозволяє нам забезпечувати приблизно 30% власних потреб в енергії. Хоча існують більш продуктивні альтернативні джерела енергії, такі як газопоршневі станції, ми бачимо у цьому великий потенціал. Проте, як і раніше, стикаємося з браком фінансування для подальшого розвитку.

Якщо уряд прагне, щоб підприємства продовжували активно вкладати кошти в економіку України, важливо зробити кроки назустріч бізнесу, адже ми опинилися на межі існування.

Рік 2024 став для нашої компанії надзвичайно складним. 2022 рік приніс великі труднощі через початок війни, що шокувало всіх нас. Проте ми зібралися з силами і взялися за роботу, а 2023 рік пройшов більш-менш спокійно. Наразі ж нам доводиться переживати непрості часи. Однак я щиро вірю в Україну, в наш народ і в силу нашої нації. Наша єдність – це наша сила. Я впевнений, що Україна стане найкращою країною у світі. Ми, як компанія Епіцентр, продовжимо розвиватися, втілювати нові проєкти та планувати своє майбутнє виключно в Україні, адже наразі не бачу інших можливостей.

Не можу стверджувати, що нині ми демонструємо агресивний розвиток. Така динаміка спостерігалася в 2006-2007 роках, а до початку 2010-х ми отримали безліч пропозицій, зокрема, щодо виходу на польський та інші ринки. Проте нашою основною мрією завжди було зростання в Україні. Ми зосередилися на будівництві торгових центрів у різних регіонах нашої країни і зовсім не прагнули розширюватися за її межі.

Щодо польського ринку та його нинішньої діяльності, ми маємо певний досвід, оскільки брали участь у проекті Intersport-Poland.

Протягом багатьох років ми займаємося реалізацією проєкту Intersport в Україні. Міжнародна компанія Intersport високо оцінила прогрес, досягнутий у нашій країні. Оскільки польський підрозділ Intersport зазнавав збитків і не мав стабільних інвесторів, вони звернулися до нас за підтримкою, і ми вирішили допомогти реалізувати цей проєкт. Це значно підвищило нашу репутацію серед міжнародних партнерів.

Але навіть на прикладі маленького Intersport в Польщі, ми стикнулися з тією ж кадровою проблемою, яку маємо зараз і в Україні. Навіть з-поміж українців, які тимчасово виїхали до Польщі, ми не можемо знайти ефективних кадрів для Intersport.

В нас є ще один приклад. Завод Пласт-Бокс у Чернігові, де ми були співвласниками. Його було знищено на початку повномасштабного вторгнення. Ми його відбудували у Польщі і зараз це вже група компаній Пласт-Бокс. Це дуже сучасне підприємство, де ми є основним інвестором. Розвиваємося на території Польщі доволі непогано, маємо гарного партнера.

Можливо, доцільно побудувати логістику в Польщі, бо, як я вже говорила, ми імпортуємо багато керамічної плитки. Однозначно на території Польщі потрібно мати запаси цієї продукції, аби оперативно доставляти в інші куточки Європи.

У нас до війни була стратегія розвитку компанії до 2030 року. Зараз я про це не говоритиму. Зрозуміло, що через повномасштабне вторгнення реалізувати ці проєкти неможливо. Але коли закінчиться війна, я думаю, ми їх усі втілимо. На зараз плануємо відновити все, що втрачено. А це 10 торгових центрів і майже 200 тисяч квадратних метрів площі -- дуже багато.

Жителі Бучі, Чернігова та навколишніх районів вже звикли робити покупки в Епіцентрі, і постійно пишуть нам з питаннями: "Коли ж ви відновите торговий центр?" Ми теж дуже прагнемо це зробити, але на жаль, бракує фінансування. Якби у нас були достатні кошти, запевняємо вас, ми б вже розпочали відновлення у Чернігові та Бучі, адже всі проєктні роботи вже завершені.

Внаслідок ракетних обстрілів було повністю знищено торговий центр у Маріуполі, а також торгові комплекси в Бучі, Чернігові та Харкові. Два з них постраждали в Херсоні. Мелітополь перебуває під окупацією. Торгові центри у Нікополі та ще один у Харкові також не функціонують. Загальні втрати від знищення товарів у цих ТЦ перевищують 2 мільярди гривень.

Отже, нашою первинною метою стане відновлення всього, що було знищене. Ми прагнемо стати символом відновлення вільної та незалежної України. Наразі ми вже реалізуємо новий проект під назвою Epiland — це розважальний центр для дітей у мережі Епіцентр. Ми усвідомлюємо, наскільки важливі позитивні емоції для дітей, тому створюємо цей простір.

Ще один важливий аспект нашої діяльності - це логістика. Успіх будь-якої компанії значною мірою залежить від її здатності ефективно організувати логістичні процеси. Під час війни нам вдалося запустити фулфілмент-центр на заході України. Це перший етап створення великого логістичного хабу, друга черга наразі призупинена через брак фінансування. Проте, для своєчасного обслуговування клієнтів і доставки всіх замовлень необхідно завершити формування замкнутого логістичного циклу.

Рухаємося в напрямку придбання важкої будівельної техніки. До речі, коли були закриті порти та періодично блокувалися кордони, нас виручив власний автопарк. Це більше трьох тисяч автомобілів. Ми свого часу придбали в лізинг цю техніку. Також придбали до війни 50 олієвозів, які успішно возили нашу готову продукцію до Європи.

Існує українське прислів'я: "з миру по нитці – бідному сорочка". І наша ситуація схожа. Коли війна почалася, ми зіткнулися з найбільшим навантаженням нашого кредитного портфеля, але не втратили мужності. Є чимало банкірів, які добре знають нашу історію та разом з нами пройшли шлях розвитку.

Війни рано чи пізно закінчуються, проте ділові та партнерські відносини можуть зберігатися безкінечно. Маю надію, що настане момент, коли ми зможемо самим пропонувати банкам інвестувати наші кошти, а не лише просити їх для розвитку.

На даний момент для міжнародних фінансових інститутів та європейських банків Україна сприймається як зона ризику. Війна — це зрозуміло. Ми вели переговори з однією фінансовою організацією майже два з половиною роки, і виявилося, що ці зусилля були марними. Сьогодні, завтра, післязавтра — а в результаті чуємо: "Повернемося до цієї теми, коли війна завершиться".

Наші надійні партнери справді допомагають нам у цій справі. Ми отримуємо кредити в різних фінансових установах: хтось із нас позичає 5 мільйонів, хтось 10, а інші й 30 мільйонів, але всі банки завжди йдуть нам назустріч. Я особисто займаюся цими питаннями, регулярно зустрічаюся з керівниками банків і тримаю ситуацію під контролем. Чим нижча відсоткова ставка, тим вигідніше для кожного з нас. І ви можете бути впевнені, що наші умови значно кращі, ніж ті, що пропонують європейські банки.

Наша найголовніша мета сьогодні — забезпечити безпеку наших працівників. Ми зазнали значних втрат. Як ви могли бачити в новинах, нас вважають законною метою для атак. На жаль, наші логістичні центри часто стають жертвами обстрілів. Компанія вкладає величезні ресурси та зусилля в захист співробітників. Це технологічно складне завдання, оскільки, наприклад, ракета С-300 може досягти будь-якої точки Харкова за 40 секунд. За цей короткий час нам потрібно вжити заходів, щоб гарантувати безпеку людей.

Кілька місяців тому я знову відвідав Харків. Щоразу, коли я опиняюся в цьому місті, мене вражає, скільки людей тут проживає та як впевнено вони поводяться навіть під загрозою. Це був досить неспокійний день: двічі я разом із працівниками терміналу мчав у укриття. А в третій раз ми сховалися у бетонних конструкціях, що розташовані в залі сортувального терміналу. Щиро кажучи, під час бігу мене потішило, що місцеві мешканці вже сприймають це як звичайну рутину. Мене б значно більше турбувало, якби вони залишалися працювати в сортувальному центрі. Водночас я бачу, що система функціонує, і це вселяє певний спокій. Безпека, безумовно, залишається на першому місці.

Виклик номер два тісно пов'язаний з першим — це забезпечення стабільності бізнесу в умовах постійного стресу та загроз. Слава Богу, українці, окрім того, що є надзвичайно відважними та патріотичними, також залишаються дуже вимогливими споживачами. Ми можемо провести пів ночі в укритті, але близько дев'ятої-десятої ранку, після того як закінчилась нічна тривога, українці швидко повертаються до ролі вибагливих покупців. Незважаючи на страшну ніч, як тільки Нова пошта затримується, реакція не змінюється: "Горіть у пеклі, ви запізнилися з доставкою з Ужгорода до Покровська на дві години!"

Це насправді суперщеплення для нас, бо ми маємо працювати, незважаючи на всі зовнішні умови. Щойно тривога закінчилася, відділення Нової пошти має працювати ідеально, без черги. Але маємо розуміти, що якщо в місті, приміром, була повітряна тривога впродовж шести годин уночі, то наші термінали не працювали, бо -- повертаюся до пункту першого -- наші люди знаходилися в укриттях.

Тому це виклик -- працювати з тими ж височенними вимогами до сервісу, якості, швидкості, як і в мирний час, думаю, це одне з ключових питань. Ми не змінювали власні KPI, метрики, пов'язані зі швидкістю, якістю, доступністю, це не обговорюється. Наш менеджмент знає, що не можна наводити як виправдання, що в нас було скількись десятків годин повітряних тривог.

Те ж саме можна сказати і про виклики, пов'язані з електрикою або її відсутністю, а також з проблемами зв'язку. У таких ситуаціях ми намагаємося знайти рішення, багато з яких, безумовно, вимагають значних фінансових вкладень. Це можуть бути газопоршневі електростанції, системи Старлінк або генератори в різних підрозділах. Нещодавно було реалізовано надзвичайно інноваційне рішення — наші поштомати навчилися функціонувати без електрики та інтернету. Як саме це вдається, мені не зовсім зрозуміло. Проте варто зазначити, що війна, відключення електрики чи блекаути не можуть слугувати виправданням для бізнесу у невиконанні своїх зобов'язань. Українці звикли до бездоганного обслуговування та високоякісних товарів, і ми повинні підтримувати цей стандарт.

Третім за значенням викликом, з численних, є проблема мобілізації та нестачі кадрів. Це, без сумніву, стає ключовою перешкодою для кожного українського бізнесу. У складі українського війська служать 3549 працівників "Нової пошти". На жаль, ми зазнали втрат: 166 наших колег загинули, і це справді жахлива реальність. Незважаючи на те, що ми критично необхідні для економічної стабільності країни і забронювали 50% нашого персоналу, цього все ще недостатньо.

Людей мобілізують, бачимо вже тренд, коли співробітники починають мігрувати, переходити в компанії, які забезпечують 100% бронювання. Як на мене, відбуваються певні перекоси, бо я не дуже розумію підприємства, які можуть бронювати 100%. Скільки ж треба виробляти продукції, аби задіяти всіх цих людей? Але це інша проблема. Такий тиск із боку ринку праці на співробітників, навіть психологічний, уже дуже значною мірою відчувається. Дійсно, маємо перенавчати жінок на ті професії, які традиційно не були жіночими. Це інвестиції в навчання, технології, техніку, в автоматичні сортувальні рішення.

Однак ці обставини не можуть служити виправданням для погіршення якості обслуговування. Навіть під час війни вимоги споживачів залишаються на високому рівні. Крім того, війна не триватиме вічно, і ми все частіше стикатимемося з посиленням конкуренції, як з боку внутрішніх, так і з боку зовнішніх гравців. Тому важливо бути до цього готовими. Нам необхідно мати ресурси та усвідомлювати, що це все — своєрідне тренування, яке підготує нас не лише до зустрічі з конкурентами після закінчення війни, але й допоможе стати конкурентоспроможними на іноземних ринках. Як приклад, моя компанія вже успішно працює в 15 країнах Європи під брендом Нова пошта.

Я щиро вірю, що підприємці мають значно більший вплив на Україну та її майбутнє, ніж політики. Якщо запитати, хто більше змінив світову економіку — Стів Джобс чи усі президенти США, під час яких він працював, я впевнений, що більшість відповість: Стів Джобс. Коли виникає питання, чи можемо ми розширити наші знання та вміння на всю Україну, то варто зазначити, що в нас вже є 10 мільйонів клієнтів. Виходить, що ми не досягли рівня масштабування, який би охоплював усіх, хіба що дітей — але й до них ми обов'язково дійдемо. Ми продовжимо шукати нові способи впливу через наші високоякісні сервіси.

Щодо діяльності в рамках ради підприємців при президенті. Я бачу, як працює державна машина, державний апарат, і мені дуже не подобається те, що я бачу. Я розумію, що і я, і мої колеги були б абсолютно неефективними в цій системі. Думаю, що в Україні є проблема з професіоналізмом на своєму місці. Мені здається, один із рецептів зростання України -- коли пекар вироблятиме бездоганний хліб, ритейл робитиме бездоганну торгівлю, Нова пошта буде швидко та якісно доставляти посилки. І, може, через такий шлях і вплив політики на наше життя буде зменшуватись, якщо кожен із нас бездоганно робитиме свою роботу.

Щодо викликів, ми стикаємося з двома основними. Звісно, у Києві можна продовжувати працювати, адже це відносно спокійне місто, тож ці труднощі не йдуть у жодне порівняння з тими, які наразі переживає Збройні Сили України. Однак, вони є спільними для практично всіх IT-компаній. Перший виклик — це люди. Наш бізнес базується на людях. Щоб створити успішну IT-компанію, я завжди наголошую своїм керівникам на важливості залучення найкращих фахівців. Це наш головний пріоритет у сфері IT. Ситуація на ринку сьогодні значно складніша, ніж була рік чи два тому, і, безумовно, набагато важча, ніж до початку повномасштабної війни.

З травня цього року процес найму став значно ускладненим. У Genesis, завдяки нашому сильному бренду, нам легше знаходити кадри. Проте, якщо ми стикаємось із такими труднощами, важко уявити, як справляються з цим відносно малі IT-компанії. Це є тривалою проблемою для всіх секторів. Якщо маленькі фірми не зможуть розвиватися, ринок зрештою буде зосереджений лише навколо великих IT-гігантів, що призведе до дисбалансу і негативного впливу на розвиток галузі.

Приблизно оцінюю, що 20-30% айтішників зараз за межами України, це створює довгострокові виклики. В Genesis за межами України 10-15% людей, більшість компаній, керівників зараз працюють в Україні.

Другий виклик -- психологічний стан людей. Майже третій рік повномасштабної війни, це складний час для кожного з нас. Це тиск, коли я говорю з людьми, я це бачу. З цим потрібно працювати, є поради, які я даю моїм співробітникам, але психологічний тиск існує. Які поради? Скажу про себе. Я читаю новини двічі-тричі на добу, раджу мінімізувати час на це. Коли ти читаєш новини надто часто, це створює дофамінові гойдалки. Я не використовую канали в телеграмі. Я займаюся спортом, це також допомагає. Дуже багато працюю, коли ти працюєш, це допомагає фокусуватися.

Що стосується нашої команди, ми активно шукаємо нових фахівців в Україні. Наразі у нас є понад 400 відкритих позицій, що є найбільшим показником серед усіх IT-компаній в Україні. Проте, слід зазначити, що ми не отримуємо доходу в Україні. У майбутньому плануємо продовжувати співпрацю з нинішніми ринками, а в аспекті доходів зосередимося на розвитку експортного бізнесу.

Зараз наші найбільші ринки за виручкою -- це США та Європа. Ми одна з найбільших світових компаній, яка робить мобільні додатки, вона становлять приблизно 80% нашої. Genesis -- це кофаундинг-компанія, ми допомогли підприємцям побудувати такі компанії як BetterMe, одна з найбільших глобальних health&fitnes компаній. Headway -- найбільша компанія у світі, яка допомагає робити швидке навчання для дорослих. OBRIO, Universe -- загалом побудували приблизно 25 компаній, у яких зараз працює більше трьох тисяч людей.

Інформаційні технології продовжують демонструвати зростання, наразі їх внесок у ВВП становить приблизно 5%. До 2022 року наша сфера розвивалася дуже активно, а сьогодні її обсяг у доларовому еквіваленті залишився на стабільному рівні. Це вважається хорошим досягненням, враховуючи виклики, які несе з собою повномасштабна війна, що створює значний тягар для бізнесу.

Я вважаю, є два фактори, важливих для нашої галузі, аби вона зростала в майбутньому. Перший -- це люди. Потрібно розуміти, що в нашій галузі люди дуже мобільні. Завод складно релокувати до іншої країни. Люди -- це не проблема. Всі країни у світі конкурують за людей. Якщо ти програміст, зробити візу до США взагалі не проблема. Знайти роботу в Барселоні -- два-три місяці, і ти вже там працюєш. Велика кількість українських програмістів працює в інших країнах, це не секрет. Я пам'ятаю, декілька років тому був в Абу-Дабі, мені пропонували люди з їхнього уряду релокувати всіх людей, вони робили пакетну пропозицію, інвестиції плюс нульовий податок.

Звичайно, великий плюс для України, що в нас є ця галузь. Якщо в Україні будуть умови, аби гарні програмісти, які є центром якісної аналітики, маркетингу, залишалися, це створило б умови для того, щоб IT-галузь зростала.

Другою ключовою проблемою в нашій сфері є освіта. У сфері інформаційних технологій, незалежно від країни, важливо мати міцні знання в математиці, адже це є основою STEM (наука, технології, інженерія, математика). Українська IT-індустрія значною мірою базується на якісній математичній освіті, яку ми маємо. Багато з наших фахівців походять з КПІ, проте це не єдиний навчальний заклад, що готує кадри. Приблизно 70% успішних програмістів мають сильні математичні навички.

Сама по собі війна і все, що відбувається, -- у нас хочуть украсти життя. В кого можуть, крадуть ціле життя, на жаль. В кого не можуть, крадуть рік, місяць, тиждень. Наша задача -- вижити, розвиватися, крокувати в майбутнє. Підтримувати життя, і своє, і всіх, хто знаходиться поруч. І це найбільший виклик, найбільший іспит, який ми сьогодні проходимо.

Ми не працювали два дні на початку війни. На третій день повернулися до роботи. За тиждень працювали у три зміни. Через вісім днів -- перше постачання до клінічного госпіталю Міноборони. І так, попри все, продовжували жити.

Як ми можемо витримати ці труднощі? По-перше, потрібно зберегти все, що ми вже досягли і що мали раніше. Найпершим і найважливішим викликом, звичайно, були люди. З тисячі наших працівників, за місяць після початку війни, ми втратили 82 особи. Проте через два місяці нам вдалося повернути 73 з них, а ще через місяць ми навіть зафіксували збільшення штату на 4%.

Друге завдання полягало в тому, щоб працювати на максимумі наших можливостей і досягати зростання. Можу з упевненістю стверджувати, що найвищі показники еволюції за весь час існування компанії спостерігалися саме в 2022 році, а також на початку 2023 року.

По-третє, ми повинні були розвиватися. З перших днів війни поставили перед собою завдання -- не припиняти розвитку. Усі наші проєкти ми продовжили. Навіть у червні 2022 року почали новий проєкт розвитку, бо розуміли, що в умовах війни країна потребує від нас додаткових форм, додаткових продуктів. Зараз знаходимося на фінальних стадіях реалізації цього проєкту.

Всі проєкти, які вели за межами України, всі проєкти по інтелектуальній власності, нових продуктах, доклінічні проєкти, клінічні випробування -- ми продовжили. Продовжили підтримувати нові продукти, зараз навіть відновили напрям -- синтез нових молекул, розробляємо нові анксіолітичні та снодійні засоби, які можуть стати в пригоді саме в цей час.

Ми повинні підтримувати тих, хто надає нам можливість не лише працювати, а й виживати. Розпочавши з простого волонтерства, надаючи шкарпетки та хліб, ми досягли набагато більшої відповідальності у цій справі. Сьогодні ми вже допомагаємо за допомогою спеціалізованих пристроїв, про які на початку війни навіть не могли й мріяти.

Коли ми стикаємося з енергетичними викликами, то що можемо зробити? Нічого спеціального. Будучи критично важливим бізнесом, повинні мати бекап, який зможе нас підтримати на випадок блекауту, бо розуміємо, що не можемо існувати без енергії. Коли йде якийсь надскладний хімічний процес, це не тільки великі витрати грошей, це перш за все безпека людей.

Як ми підтримуємо безперервність? У нашому виробництві встановлені потужні генератори, а також ми використовуємо додаткові сонячні панелі. Ми уклали угоди з місцевими органами влади та постачальниками. Протягом усієї війни ми стикнулися з двома серйозними ситуаціями, коли в Одесі відбулися блекаути. У ті моменти у нас проходили хімічні реакції, які не можна було зупинити, що стало великим викликом для нас. Після цих випробувань ми забезпечили повну автономність у генерації енергії на випадок подібних ситуацій.

Щодо мобілізації. У нас більшість жінок-військовозобов'язаних, тож маємо більшу можливість бронювати працівників. Пройшли всі кола пекла, подивилися, без кого неможливо на виробництві, тих і забронювали. На сьогодні ми працюємо у три зміни, цілодобово, від п'яти до семи днів на тиждень. Усі замовлення, які є і від держави, і від іноземних фондів, успішно реалізовуємо.